Гүйцэтгэл, боломжит есөн хайрцагны матрицын талаар илүү ихийг мэдэхийн тулд яагаад энэ нь дараалал төлөвлөлт, манлайллын хөгжилд зориулсан үр дүнтэй хэрэгсэл болж чадах вэ 8 Гүйцэтгэлийг төлөвлөх ба манлайлал хөгжүүлэхийн тулд гүйцэтгэл болон боломжит есөн хайрцгийн матрицыг ашиглах шалтгаанууд.
1. Анх удаа ашиглахын тулд тусламж авах.
Авьяас чадварыг үнэлэх, хөгжүүлэх есөн хайрцгийг ашиглах нь ашиг тусын нэг нь нарийн төвөгтэй байдал биш юм.
Багаж хэрэгсэл нь энгийн байж болох ч багаж хэрэгслийг ашигладаг хүмүүсийн динамик биш юм. Баг баг өмнө нь иймэрхүү зүйлийг хэзээ ч хийж байгаагүй (эрэмбэлсэн дасгал) байвал шалтгааныг нь дутуу үнэлж болохгүй. Есөн хайрцаг нь багийг ашиглахад тохиромжтой бөгөөд үйл явцыг туршлагатай хэн нэгэнд туслана. Энэ нь Хүний нөөцийн алба, ОД-ын зөвлөх, манлайллын хөгжил эсвэл дарааллын төлөвлөлт хариуцсан хэн нэгэн, эсвэл гадны зөвлөх байж болно. Нэгэнт баг үүнийг хэд хэдэн удаа ашиглаж байсан бол тэд өөрсдөө хийж болно, гэхдээ хэн нэгэн нь яриа хэлэлцүүлэг өрнүүлэх, тэмдэглэл хөтлөх гэх мэт. Хэрэв та авъяасын менежментийн мэргэжилтэй хүн бол хэн нэгэнтэй туршлагатай хүнийг сүүдэрлэхийг хичээ Эхлээд таныг удирдан чиглүүлэх эсвэл хэн нэгэнтэй бэлдэхэд хэн нэгэнтэй хамтран ажиллах.
2. Урьдчилсан уулзалт хийх.
Тэд есөн хайрцаг болон процессыг ашиглахаасаа өмнө үүнийг бүгдийг ойлгож, худалдан авалт хийхэд ашиглахын тулд багийнханд танилцуул.
Сүлжээг хэрхэн бөглөх механизмыг тоймлон үзье. Гүйцэтгэлийг хэрхэн үнэлэх талаар урьдчилан шийдэх нь зүйтэй (хэрэв боломжтой бол манлайлах чадварын загварыг ашигла), хэр боломжит үнэлэлт дүгнэлт хийх (тодорхой боломжит шалгууруудыг ашигла). Гүйцэтгэлийн хувьд, зөвхөн нэг жил биш, гурван жилийн дунджийг ашиглах нь хамгийн тохиромжтой.
Энэ нь мөн газрын дүрэм, ялангуяа зан төлөв, нууцлалыг хадгалахтай холбоотойгоор цаг хугацаа тогтоох цаг юм.
3. Бэлтгэл ажил.
Менежер бүр өөрийн ажилтнуудад зориулж сүлжээг бөглөж, сургагч багшид цуглуулж, нэгтгэх хэрэгтэй. Та мөн одоогийн байр суурь, олон янзын байдал, хадгалалтын эрсдэл зэрэг олон жил холбоотой байж болно. Ихэнхдээ менежер бүр өөрсдийн тайлангийн менежерүүдээ (нэг түвшинд нэг удаа, алимыг алим руу харьцуулж байгаа) -ийг төлөвлөж байдаг. Дараа нь би бүх нэрийг нэгтгэж, нэг түвшний зохион байгуулалтын сүлжээнд түвшнөөр нэгтгэх болно.
Та хоёроос дөрвөн цагийн уулзалт хийж болно, гэхдээ энэ нь ихэвчлэн дуусгахын тулд нэгээс хоёр дараагийн уулзалт хийх болно. Оролцогч бүрийн нэгдсэн сүлжээг хуулбарла. Уулзалт зохион байгуулагч , зөвлөхийн хувьд би цуглааны удирдагчид үр дүнг урьдчилж танилцуулж, магадгүй багтай хамтран ажиллаж байсан туршлагатай газрын талаар ярих болно.
4. Эхлэх.
1А-н хайрцагт (хамгийн өндөр гүйцэтгэл, боломжит) хэн нэгнийг сонгох нь илүү хялбар байдаг. Ажилтны спонсорын менежер үнэлгээний үндэслэлийг тайлбарлахыг хүснэ үү. Олон асуултуудыг асууж, дараа нь бусад хүмүүсийг саналаа хэлэхийг урь.
Яарах хэрэггүй. Энэ үйл явцын ашиг тус нь хэлэлцүүлэгт байна. Энэ нь эхлээд удааширсан мэт санагдаж болох боловч баг нь үйл явцыг илүү сайн мэддэг болсноор хурд авах болно.
5. Өөрийн "жишиг үзүүлэлтүүдийг" бий болгох.
Бүх талууд ярих боломж олдсоны дараа, хэрэв зөвшилцөл байгаа бол өндөр гүйцэтгэл болон боломжит (1A) жишиг үзүүлэлттэй харьцуулахын тулд бусад бүх зүйлд харьцуулалт хийх боломжтой. Хэрвээ санал зєрєлдєєнєєс санал нийлэхгїй бол ивээн тэтгэгчийн менежерээс санал бодлыг нь єєрчлєхийг хїсч байгаа бол тэднээс ихэвчлэн хийдэг. Гэхдээ ихэвчлэн тэд хийдэг. Бенчмаркийг тогтоох хүртэл өөр нэр сонгоно уу.
6. Цаг хугацаа гэх мэт олон нэрийг ярилц.
Дараа нь 1А-н хайрцгийн нэрсийн жагсаалтыг хэлэлцэж дараа нь хилийн хайрцагт (1B ба 2А) шилжиж болно. Дараа нь 3В хайрцаг руу шилжинэ. Дахин гүйцэтгэл, боломжийн хувьд өөр жишиг тогтоох зорилгоор яриа хэлэлцээр хийхэд тусалдаг.
Хүмүүсийн хэлэлцүүлэгийг үргэлжлүүлэх, эсвэл цагийг зөвшөөрдөг.
7. Ажилтан бүрийн хөгжлийн хэрэгцээ, үйл ажиллагааны талаар ярилц.
Цаг хугацаа, эсвэл, дараа нь уулзалтын үеэр магадлалтай бол, баг бүр ажилтан бүрийн хөгжлийн төлөвлөгөө (ОАЦТ) -ийг хэлэлцэж болно. Шилжилтийн үеийг төлөвлөхөд гол анхаарлаа төвлөрүүлэх баруун дээд буланд (1А, 1Б, ба 2А) гол анхаарлаа хандуулах болно. Энэ нь байгууллагын өндөр чадавхитай нөөц юм. Өөр нэг хувилбар бол үнэлгээний хэлэлцүүлгийн нэг хэсэг болгон хөгжүүлэх асуудлыг хэлэлцэх бөгөөд түүний давуу болон сул талыг хэлэлцэх болно. Ядуу жүжигчдийн (3В) хувьд үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг хэлэлцэж, тохиролцоно.
8. Хєгжлийн тєлєвлєгєєг хянахын тулд улирал тутам хянана.
Хяналт-шинжилгээ, мониторинг хийхгүй бол боломжит хөгжлийн төлөвлөгөөний төлөвлөгөөг үл тоомсорлож, орхих болно. Авъяаслаг хөгжилд чиглэсэн байгууллагууд өөрийн IDP-ыг дагаж мөрддөг бусад чухал бизнесийн хэмжүүр шиг ажилладаг. Юу хэмжигддэг вэ гэвэл ихэвчлэн хийдэг.
9. Үнэлгээг жилд нэгээс доошгүй удаа давтана.
Байгууллагууд нь динамик - хүмүүс ирж, явдаг, гүйцэтгэл, чадварын талаарх төсөөлөл нь үр дүн, зан төлөвийн дагуу өөрчлөгдөж болно. Хөгжлийн төлөвлөгөөг дахин үнэлэх, сайжруулахын тулд процессийг дахин хянах нь чухал юм.